1. 現場の変化と課題感
パンデミックによる訪問機会の激減は、MR活動の構造を大きく揺るがせただけではなく、「誰が」「何を」「どう届けるのか」という情報伝達の本質を問い直す契機となりました。ここではその背景にある変化と、それに伴うMRの新たな役割についてより深く掘り下げていきます。
1-1. MRの訪問制限と医師の情報選好の変化
COVID-19によってMRの訪問機会は劇的に減少しましたが、その後も「元の状態」には戻っていません。特に大学病院や基幹病院では、厳格な入構ルールや面談の事前予約制が継続されています。この背景には単なる感染対策だけでなく、医療現場の業務効率化や、MRからの情報を「必要なときに、必要な内容だけ」受け取りたいという医師側の価値観の変化が影響しています。
医師側のニーズ変化の比較表：
| 時期 | 主な情報取得手段 | 情報接触スタンス | MRへの期待 |
|---|---|---|---|
| コロナ前 | 対面訪問中心 | 受け身型 | 詳細説明・人間関係 |
| 現在 | Web・メール・動画等 | 選択・能動型 | 必要情報の要約・文脈提示 |
これにより、MRは「繰り返し訪問する人」から「情報価値を最大化して届ける人」への再定義が求められるようになりました。
1-2. 情報の氾濫と意味の欠如
現代の医師は、膨大な情報ソースに囲まれています。企業公式サイト、疾患啓発サイト、KOL講演、メールマガジン、SNS、各種医療アプリ……情報量は豊かである一方、判断材料として機能するかどうかは別問題です。
MRに求められているのは、情報そのものではなく、“情報に意味を与える”力。つまり、コンテンツに対して「この医師にとって今なぜ重要なのか」「どのように解釈すれば臨床で活かせるのか」という文脈を補足する役割です。
たとえば、製品Aの新たな適応が承認された場合でも、単に承認事実を伝えるのではなく、以下のような補足があることで、初めて医師にとって価値ある情報となります。
- 同領域のガイドライン改定との関係性
- 現在使用している他剤とのポジショニング比較
- 自院の診療フロー上の導入メリット
このように、MRは“情報翻訳者”として、膨大な情報の中から「意味のある道筋」をつける存在であることが期待されています。
1-3. 情報行動の自主化とチャネル分散の現実
情報の選択は医師の裁量に大きく委ねられるようになりました。特に若手医師や都市部の勤務医を中心に、「見たいときに、見たい方法で」が情報取得の新たな常識となっています。
- 講演会はリアル参加からオンデマンド視聴へ
- 紙資材はPDF配信やスマホ閲覧にシフト
- メールマガジンも個別開封率・時間帯に差が出る
MRにとって、情報提供の“正解”が一つではなくなった今、複数のチャネルを柔軟に使い分ける力が問われています。そして、デジタルとリアルの間を自在に行き来できる“ハイブリッド型のスキル”が不可欠になってきました。
1-4. 情報提供の「再設計」が必要な理由
これまでの営業支援施策では、「MR→医師」への一方向的な流れが前提でした。しかし現在は、「医師→情報→MR→デジタル→医師」といった多方向の接点が生まれつつあります。従来型の営業ロジックを超えた設計思考が求められているのです。
たとえば、以下のような情報提供フローが求められるシーンも増えています：
- 医師がWebで疾患啓発ページを閲覧
- 関連する新製品紹介ページに遷移
- 内容に関心を持ち、MRとZoom面談を設定
- MRが事前に医師の閲覧ログを確認
- 面談時に関心領域に特化した資料を提示
このような“連動設計”は、単に情報を増やすのではなく、「接点の文脈化」と「体験の最適化」を実現するものです。情報の「流し込み」から「寄り添い」へ。まさにMRの役割再定義が進行していると言えるでしょう。
2. デジタルとMRの役割分担
「デジタル施策とMR活動をどう融合させるか？」は、製薬企業にとっても現場のMRにとっても、もはや戦術論ではなく戦略論となっています。重要なのは、どちらかに寄せるのではなく、相互補完の設計と実行が行動変容を生む“ストーリーデザイン”であるという認識です。
2-1. デジタルの役割：医師の「探索」を支える土台
デジタルは、医師が自主的にアクセスできる情報の入口であり、“非同期の情報接点”を生む仕組みです。ここでの重要なポイントは「検索性」「即応性」「客観性」の3点です。
デジタル施策の主な特徴と機能：
| 視点 | 内容 | 具体的施策 |
|---|---|---|
| 検索性 | 欲しい情報にすぐ辿り着ける | 製品サイト、FAQ、適応症ナビゲーター |
| 即応性 | 24時間365日対応可能 | オンデマンド講演、チャットボット、動画閲覧 |
| 客観性 | MRのバイアスがかからない一次情報 | 承認情報、添付文書、学会報告原文 |
つまり、デジタルは「医師の知的好奇心」「自己解決力」に応える情報基盤としての機能を担います。このフェーズでは“能動的探索”をサポートする構造が重要です。
2-2. MRの役割：情報の「活用」を促す伴走者
デジタルで得た情報は“点”であり、それを“線”や“面”にするのがMRの役割です。MRは、医師個人の診療スタイル、経験、院内環境などを踏まえ、情報の意味づけ・実用化をサポートします。
たとえば、同じ新薬の情報でも、
- ある医師には「他剤との併用可否」が関心事項
- 別の医師には「患者負担軽減の比較材料」が重要
こうした文脈の把握と個別対応こそがMRの本領です。MRは「この情報が、今この医師にとって、どんな価値を持つのか？」を提示する、いわば“意味の翻訳者”としての役割を担います。
2-3. ハイブリッド連携で変わる「情報提供の流れ」
これまでの情報提供は「一方通行の説明」が中心でした。しかし現在は、「検索 → 閲覧 → 質問 → 解釈 → 行動」というプロセスの中に複数の接点が存在し、それぞれに最適なチャネルが求められます。
情報提供プロセスの新モデル：
| ステップ | 医師の行動 | 対応チャネル | 担当者 |
|---|---|---|---|
| 1. 探索 | 疾患・製品情報を検索 | Web、ポータル、検索広告 | マーケティング |
| 2. 閲覧 | セミナーや動画で学習 | オンデマンド、PDF | デジタル部門 |
| 3. 疑問発生 | 個別ケースでの疑問 | Zoom、訪問面談 | MR |
| 4. 解釈 | 情報の整理・納得 | MRの解説、症例共有 | MR |
| 5. 行動 | 採用、処方、試験参加 | eディテール、資材送付 | MR＋デジタル |
このように役割を整理すると、“誰が・どこで・どのように”医師の意思決定を支えるのかが明確になります。
2-4. 組織設計とカルチャーの刷新も不可欠
戦略的な役割分担を実現するには、単に現場レベルでの工夫だけでなく、組織としての支援体制も再設計する必要があります。
実現に向けた3つの観点：
-
評価軸の共通化
- MR：訪問件数よりも「情報提供の質」や「行動変容率」を指標に
- デジタル施策：PVやCTRだけでなく「MR面談予約への貢献度」で評価
-
マーケ×MRの連携強化
- デジタル施策の企画段階からMRの声を反映
- 面談ログや閲覧履歴を共有し、次の一手を連携設計
-
“チャネル中心”ではなく“医師中心”の設計
- デジタルありき、MRありきではなく、「医師が情報をどう使いたいか」を起点に設計
「デジタルとMR、どちらが主か」という議論ではなく、「どのタイミングで、どの手段を、どう連携させると最も医師の理解と行動につながるか」。この視点に立つことで初めて、情報提供は「点」ではなく「線」として機能し、医師の意思決定を支援する力となります。
3. ハイブリッド施策の事例紹介（詳細編・モデルケース）
ここで紹介する事例は、特定の企業の実話ではなく、複数社の取り組み傾向や成功要因を整理し、モデル化した架空の事例です。実際のMR活動やデジタル施策を企画するうえでのヒントとしてご活用ください。
3-1. 疾患領域別セミナー連携モデル
背景：
循環器領域において、新薬Xの適応拡大に合わせて注目が高まる中、医師への啓発と使用促進を目的とした“テーマ特化型セミナー”をWebで開催。
施策構成：
- セミナー案内はMRが事前訪問・電話で興味付けした後、メールとLINEでもリマインド配信。
- 医師は自院PC・スマートフォンから自由参加（アーカイブあり）。
- 閲覧ログをもとに関心領域を特定。
- 後日、MRが資料＋Q&A付きサマリーを持参して面談。
- 医師の関心を深掘りし、関連症例に応じた資料をカスタマイズ配布。
成果ポイント：
| 指標 | 一般施策 | ハイブリッド施策 |
|---|---|---|
| 面談設定率 | 約30% | 約65%（セミナー参加医師） |
| 平均面談時間 | 約7分 | 約11分（+57%） |
| MR満足度（社内調査） | 中〜低 | 高 |
成功要因：
- 医師の「事前理解」をベースにした面談は、無駄が少なく深度がある
- セミナーという“起点コンテンツ”が関心喚起と選別を担う
3-2. 非デジタル親和層向けアナログ×QR連携モデル
背景：
高齢の開業医や地方の医師には、Webやメールの閲覧習慣が限定的な層も多い。デジタルを軸に据えた戦略が届きにくい課題があった。
施策構成：
- MRが紙資料に手紙形式のメッセージを添えて配布（自宅宛も含む）
- 同封のQRコードで簡易動画（3分）の視聴が可能に（ナレーション＋スライド）
- 医師が手元資料にコメントを記入した上で、後日MRが回収訪問
- 医師のコメントから関心テーマを抽出し、対話に発展
医師行動の変化：
| フェーズ | 従来 | 本施策導入後 |
|---|---|---|
| 資料確認 | 閲覧率不明・低 | 回収時確認で約8割以上が確認済み |
| 動画視聴 | ほぼゼロ | QR経由で半数が再生 |
| 面談誘導 | 手応えなし | コメント記入者は90%が面談に応じる |
成功要因：
- 紙という“馴染みのある媒体”が導線の起点
- MRの回収訪問により、情報の“読まれる保証”が強化
- 動画が静的資料を補完し、診療後の空き時間に消化しやすい
3-3. 製品ローンチ連動の多段階シナリオ設計
背景：
新薬Yのローンチにあたり、認知・理解・行動（処方）までのプロセスを短期間で促進したいという課題があった。
施策構成：
- 専門ポータルでターゲット層にバナーを表示、LP誘導
- LP閲覧データをもとに営業支援システムが該当医師をリストアップ
- MRが個別訪問 or Web面談で、ニーズに応じたeディテールを提示
- 面談後にはパーソナライズされたPDF資料とお礼メールを送付
- 一定期間後、再度Webで使用者向け事例コンテンツを配信
成果指標比較：
| 項目 | 通常施策 | 多段階シナリオ |
|---|---|---|
| LPからの採用転換率 | 3.5% | 9.8% |
| 面談後の処方開始までの期間 | 約3週間 | 約1.5週間 |
| MRの活動効率（訪問当たり採用件数） | 1.2件 | 2.4件 |
成功要因：
- 最初のLP閲覧が“医師の関心の証拠”になることでMRの訪問精度が向上
- eディテールとWebコンテンツの連携で、情報の立体化が可能に
- 「1stタッチ〜採用」までのストーリー全体が設計されている
これらのモデル事例に共通しているのは、「医師の行動心理」と「チャネル特性」を正しく理解し、それに合わせて“接点の質”と“流れの一貫性”を設計している点です。ハイブリッドとは単に「足し算」ではなく、「最適化された掛け算」です。デジタルとMR、両者の強みを活かしきる構想力が、医師の理解と行動を動かす力になります。
4. 成功のポイント
ハイブリッド型の情報提供を成功させるためには、個別の施策が優れているだけでは不十分です。重要なのは「一貫性」と「医師視点」で構成された“情報体験のデザイン”です。ここでは、より実践的な視点から4つの成功要素をさらに深掘りし、各フェーズでの工夫や注意点を読み物形式で解説します。
4-1. 情報導線の設計力──「偶発」ではなく「意図的な体験設計」
多くの施策が失敗する原因の一つが、「チャネルの断絶」にあります。Web、メール、MR面談がそれぞれ孤立しており、医師の体験がバラバラになってしまうのです。情報導線の設計とは、「どこから入って、どのように進み、どこで深まるか」を明確に構築することです。
情報体験フローの例：
| ステップ | 接点 | コンテンツ | 主担当 |
|---|---|---|---|
| 1. 関心喚起 | メール・バナー広告 | 疾患啓発記事、動画告知 | マーケティング |
| 2. 自発閲覧 | Webコンテンツ | セミナー、製品紹介LP | マーケ＋制作部門 |
| 3. 深掘り面談 | MR訪問・Zoom | 個別Q&A、資料提示 | MR |
| 4. 行動支援 | フォロー資料、再動画 | eディテール、事例提供 | MR＋デジタル支援チーム |
医師にとって「次に何が届くか」「次に何が起こるか」が自然に受け入れられる流れであることが、導線設計の鍵となります。
4-2. MRの現場スキルと“意味づけ”能力
デジタルによって情報は届きやすくなったものの、「意味が伝わる」こととは別です。MRが求められるのは、単なる資料の配布者ではなく、「医師にとって今、なぜそれが必要か」を伝えるナビゲーターです。
実践でよくあるMRの“意味づけ”フレーズ例：
- 「先日ご視聴いただいた講演会、先生の診療領域とも近いと思いまして...」
- 「このスライド、〇〇先生の症例にかなり近い事例なんです」
- 「この情報、最近A学会で話題になってまして、念のためご紹介を」
MR自身が情報の“背景”や“他医師との比較”“診療上の位置づけ”を伝えられることで、同じコンテンツでも“納得感”と“行動意欲”が大きく変わってきます。
4-3. 医師の行動データの“活用しやすさ”
どれほど有益な閲覧ログやセミナー視聴履歴があっても、それが現場MRの手元で見られなければ意味がありません。重要なのは、「情報の収集」ではなく「情報の使いやすさ」です。
ログ活用における実践課題と対応：
| 課題 | 現象 | 対応策 |
|---|---|---|
| ログが多すぎる | 関心の有無が埋もれる | フラグ化・スコアリング導入 |
| MRが把握できない | 面談直前に気づく | CRM連携アラート通知 |
| 活用が属人的 | ベテランだけ使いこなす | 活用例・トーク例の共有 |
情報を“使いこなせる状態”に整えておくことが、ログ活用の肝です。
4-4. 組織・文化の整備──「連携」を文化にする
施策単位では良くできていても、部署間で壁があると、持続的な成果にはつながりません。特にマーケティングとMR部門、さらに情報管理部門との連携は不可欠です。
組織横断連携を機能させる3つのルール：
- 共通KPIを持つ：MRとマーケが「共通の成果指標」（例：MR誘導率、採用率）を追う
- 週次の情報交換を仕組みにする：短時間でも「セミナー参加者の反応」などをMRからフィードバック
- 情報管理・監修部門との合意形成：スピードを担保しつつ、適切な薬機対応ができるフローを設計
このような“社内のハイブリッド連携”が機能すれば、現場の実行力は大きく高まります。
ハイブリッド成功の鍵は、チャネルではなく“設計”、コンテンツではなく“文脈”、ITではなく“現場活用”にあります。複数の手段を組み合わせることはゴールではなく、医師の理解と行動を促す“ひと続きの体験”をどこまでリアルに描けるか。そのビジョンと仕組み化こそが、成功の本質です。
5. 「情報の伝達」のためのMRとデジタルの同窓化
これまで紹介してきたハイブリッド施策は、いずれも「情報提供の手段を増やす」ことが目的ではありませんでした。むしろ本質は、“医師にとって自然で意味ある情報体験”を設計し、その中にMRとデジタルが同時に存在するような状態——つまり「同窓化（synchronization）」を実現することにあります。
ここでは、最終章としてその本質と今後に向けた展望を、より深く掘り下げていきます。
5-1. 医師中心設計という出発点
MR・デジタルの連携設計の起点は、“医師の行動”です。
たとえば、次のような診療現場でのシーンを想像してみてください：
- 忙しい外来の合間に、メールのタイトルだけをチェックする
- 診察後、気になった病態についてスマホで検索する
- 週末、自宅で学会動画を視聴する
- 来週の患者を思い浮かべながら、MRに疑問をぶつける
このような「点在する行動」に対して、どのタイミングで、どのような情報を届けると自然か。その視点から逆算し、体験全体を設計する必要があります。
医師行動と適合チャネルの関係表：
| 医師の状態 | 最適な情報チャネル | MRの関与のタイミング |
|---|---|---|
| 疾患理解の初期 | 動画、簡易記事 | 必要なし or フォロー前提 |
| 治療選択の検討 | 比較資料、症例情報 | 面談やZoomでの補足 |
| 処方意志の確認 | eディテール、FAQ | MRの直接対話と確認 |
| 導入後の活用 | 使用事例、院内資料 | 定期的な関係構築 |
つまり、“いつ・何を・誰が”という設計を、医師の診療行動と心理段階に合わせて整えることが、同窓化のスタートラインです。
5-2. MRとデジタル、それぞれの限界と可能性
MRとデジタルは、それぞれに得意・不得意があります。両者の強みを活かし、弱みを補い合う関係性こそが、同窓化の理想的なかたちです。
MRとデジタルの機能マトリクス：
| 機能 | MRが強い点 | デジタルが強い点 |
|---|---|---|
| 情報の正確性 | 適切な補足・補正 | 最新情報の即時性 |
| 情報の個別化 | 医師の文脈理解 | 履歴データの分析活用 |
| 関係性の構築 | 対話と信頼醸成 | 継続的・反復的な接点 |
| 拡張性 | 限られた訪問数 | 多数医師への同時展開 |
MRは“人”としての理解力、デジタルは“構造”としての拡張力——この両輪が揃って初めて、「届ける力」は加速します。
5-3. 社内の“同窓化”もまた必須条件
MRとデジタルの連携は、現場の工夫だけではなく、組織的な支援・文化の統合がなければ機能しません。
たとえば、
- マーケティングとMRが別KPIで動いている
- 資材制作と使用現場の認識がズレている
- 行動ログが集まっているのに誰も見ていない
こうした“縦割り”構造を乗り越えるためには、次のような仕組みが必要です：
組織内同窓化のためのポイント：
- 共通のKPI設計：MR面談誘導率、採用リードタイム短縮など、横断指標でチームをつなぐ
- ダッシュボードの共有：医師の閲覧履歴やMR接点状況を関係部門で見える化
- 制作→運用→改善のループ構築：単発で終わらない、PDCA型の資材活用設計
- 現場の声の吸い上げ：MRのコメントがコンテンツ設計にフィードバックされる文化
同窓化とは「横並びで協働できる文化」であり、それは人の意識と仕組みの両方を整えることによって初めて実現します。
5-4. 「情報を届ける」ことの再定義
結局のところ、「情報を伝える」とは単なる説明や通知ではなく、「相手にとって意味がある形で、行動を促すこと」です。
つまり、
- 情報の受け取り手が「理解できた」だけでなく
- 「納得し、自分の診療に活かそう」と思える
この状態をつくることが、製薬企業における情報提供のゴールであるべきです。
そのために、MRは「人として届ける力」を、デジタルは「構造として支える力」を、それぞれ高めつつ、相互に接続された“体験の場”を設計していくこと。
それこそが、これからの製薬情報活動の「新しい基本」となるでしょう。
同窓化は手法ではなく“思想”です。それは、「誰のために、何のために情報を届けるのか？」という問いに、チーム全体で立ち返り続けること。そしてその問いに応えるように、体験・設計・文化を育てていくこと。そこに、これからのMR活動と製薬マーケティングの本質があるのです。
